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Como os líderes podem alavancar a empatia nos projetos de Design Thinking

Nas primeiras fases de um processo de design thinking, os funcionários envolvidos no projeto precisam deixar de lado seus preconceitos sobre o produto ou serviço que oferecem. Os líderes podem ajudá-los a fazer isso, endossando o processo, que usa informações sobre os clientes para evocar empatia nos funcionários e fazer com que questionem como suas ações afetam os consumidores.  

No entanto, os líderes devem fazer mais do que apoiar o processo. Devem apoiar também os funcionários que sentem a angústia de ter questionada a eficácia do seu trabalho. Resultados inesperados podem gerar medo e comportamento defensivo, o que interfere na empatia e mina a motivação. 

As revelações sobre as experiências dos clientes, que podem destruir o moral da equipe, precisam ser transformadas em força positiva de mudança. Isso significa convencer os funcionários a focar nos clientes, e não em si mesmos.  

Um exemplo a ser considerado é o projeto de D.T. liderado por Mette Rosendal Darmer, enfermeira-chefe do Hospital Nacional da Dinamarca. Entrevistas conduzidas por sua equipe de projeto mostraram que os pacientes se sentiam confusos, preocupados, com medo e às vezes humilhados quando eram atendidos na clínica do coração deste hospital. Darmer compartilhou o feedback com os quase 40 médicos, enfermeiros e funcionários que desempenhavam papéis importantes na clínica. Os funcionários, cuja ajuda seria fundamental para desenvolver ideias para tratar das preocupações dos pacientes, ficaram surpresos. Darmer provocou o efeito intencionalmente, mas não parou depois de trazer à tona a desconexão, também sugeriu maneiras práticas de encarar novas percepções de modo a torná-las um poderoso impulso para mudanças organizacionais e processuais. 

O reenquadramento que acabou se mostrando mais útil convidava os membros da equipe a se questionar: “e se o tempo do paciente fosse visto como mais importante do que o do médico?”. Essa mudança de perspectiva levou ao objetivo viável de otimizar a experiência do paciente, o que orientou a eventual reformulação do processo. Mas Darmer teve que legitimar a mudança ativamente; seus funcionários estavam preocupados, pois achavam que deixar de otimizar a eficiência não seria uma boa ideia, pois isso talvez aumentasse os custos. Ela lhes assegurou que a clínica apoiava o objetivo de colocar os pacientes em primeiro lugar, e, por fim, os custos não aumentaram, porque melhorar a experiência do paciente levou à redução de 50% nas diárias. 

A lição que podemos tirar desse case é: os líderes precisam forçar os funcionários a se abrir, mas apoiar a forma como se sentem depois, para ajuda-los a seguir um caminho positivo e não se abater ou agir defensivamente depois de confrontados com deficiências nas práticas existentes. A equipe precisa encarar as descobertas como oportunidades de reformulação e melhoria, e não como problemas de desempenho. Os líderes devem trabalhar arduamente para esclarecer as necessidades reais dos clientes, mesmo que o processo de início parecesse inútil aos funcionários ou as descobertas os deixassem desconfortáveis. Eles também devem estimular seus funcionários a superar sua dependência habitual de estatísticas para se aproximar da experiência dos usuários.  

É assim que uma liderança forte pode alavancar a empatia! 

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